目前，许多组织都在关注项目管理，并将项目管理作为提高企业竞争力的基础。许多国内企业不仅专注于提高项目经理的个人技能，而且还将组织整体项目管理能力的建设作为未来的发展目标。项目管理体系的建立、项目管理方法论、流程和体系的形成都是组织项目管理能力发展的具体体现。此外，还成立了项目管理部、项目管理中心、项目管理办公室等相关管理部门，对项目进行整体管理、监控和支持，这就是我们所说的PMO（Project Management Office）。 但是，PMO如何在企业中发挥作用，在项目管理过程中扮演什么角色，应该赋予什么权力？不同的组织有不同的定义，甚至在组织内部也有争议。以下是一些组织的摘录PMO职能定义： * 按照公司的项目管理制度，收集和督促项目经理执行项目文件。* 类似于项目经理部，所有项目经理都集中在这个部门，在项目实施过程中担任项目经理。* 类似于项目控制部门，要求本部门对所有项目进行控制和计划审批。 上述描述中哪一种是PMO准确描述功能？如何定义？PMO？它的作用是什么？这确实是一个值得讨论的问题。PMO是什么？ 目前各行各业都在关注。PMO争议从未中断，对PMO定义并不完全相同，但目前常见的定义是：PMO这些标准化程序应该能够在组织内形成一致和可重复的结果，同时项目成功的概率也在上升。PMO是组织内部项目管理最佳实践的中心，是组织提高项目分析、设计、管理、检查能力的关键资源。简单地说，PMO能达到以下功能： * 建立组织的项目管理制度标准。* 加强组织内部的沟通，平衡资源的使用。* 提高员工项目管理水平，提高组织项目成功率。PMO组织中的角色 PMO它是组织项目管理的核心，在组织中起着至关重要的作用。通常，它将扮演以下三个角色： 的第一个角色：作为项目管理的支持者。PMO主要为项目管理提供管理支持、行政支持、培训、咨询、技术服务、知识管理等支持服务。这个角色作为一个低调的身份出现，很容易被项目经理认可，也不容易引起太多的反对和权力斗争。PMO在起步阶段，这种方法很容易实施和实施。 第二个角色：作为项目的控制者。在这种情况下，PMO拥有很大的权力，他相当于代表公司的管理层，对于项目进行整体的管理和控制，保证项目的顺利执行，以实现项目的目标和组织的目标。这时PMO工作可包括：资源分配、计划审批、项目检查分析等。PMO为组织项目分配所需的资源，确保组织资源在项目中使用的优化；负责每个支持项目的项目计划，审查项目计划，确保项目计划的可行性和优化；并持续监控项目，确保项目按计划实施并成功完成。 第三个角色：作为项目战略的经理。在这种情况下，PMO需要制定整个公司的项目管理体系和框架项目管理体系。建立组织的项目管理文化，证明项目管理的价值，形成对项目管理的统一认识，在组织内实施项目管理标准；项目组管理（Project Portfolio Management），确保所有要执行的项目都能围绕组织的目标，给公司带来相应的利益。 我们在这里提到

项目群管理（Project Portfolio Management），什么是项目群管理呢？它可以被定义为：在一组项目中，应用一系列的知识、技能、工具、和技术以满足或超越组织投资策略的期望和要求。它是在回答，我们应该选择什么，应该放弃什么的问题？它需要实现战略需求和战术需求之间的平衡。在高层次的项目群管理中，还包括编制候选项目目录，开发用于多个项目选择时的选择和评分的标准，采用直观的显示、比选模型方法分析的方法来确认和平衡多个项目。项目管理是保证项目被正确的执行，而项目群管理是保证正确的项目被执行。 PMO在组织中的具体的角色和体现的职能，并非是一成不变的，或者说哪一种方式是最佳的，它需要会根据组织的具体特点和组织的结构形式不同而有所差异，另外，也需要根据组织发展的不同阶段，进行不同的定位。 PMO的组织模式 PMO作为组织内部一个共享部门，它的组织模式对于它在组织中的作用产生很大的影响。通常我们会根据组织的业务特点，企业文化，组织结构等不同，采用不同的组织模式。常用的组织模式有三种：支持式PMO、教练式PMO、管理式PMO。 支持式PMO：在这种模式下，PMO作为项目管理制度和项目最佳实践的收集者，将这些信息形成知识库，供项目经理使用。这些知识库的内容包括： * 项目管理方法论 * 项目管理数据库 * 项目的历史信息 * 项目管理软件 * 项目管理工具和模板 * 项目人力资源库 * 项目管理的培训 它为项目设计、管理、报告提供一套方便的工具和方法，但它不参与到项目的具体实施和控制中，也不为项目实施提供更深层次的支持服务，项目经理仍然向他的职能部门经理汇报。这种模式通常会在一些控制力薄弱的总部机构中长期出现，其实在这种模式下，PMO是作为项目的支持者和部分项目战略决策者的角色出现。 教练式PMO：这种模式是第一种模式的延展，PMO除提供知识库外，还为项目经理提供培训和教育，并做一部分项目监督的工作。 PMO通过采取一些主动的行为来共享一些跨职能部门的项目管理的实践，同时加强他们之间的沟通，因此项目的执行效果有明显的改观。另外PMO开始尝试实行项目群管理，但通常只是简单的输入，没有能力进行决策建议。同时会采取一系列的措施，尽力提高组织的整体项目管理能力，例如：培训不胜任的和新的项目经理，在执行能力强的项目经理和弱的项目经理之间建立起来一种导师制度等等。 在这种模式下，PMO是一个持久的部门，有固定的员工，同时对所有的项目有一些监督的责任（但不会涉及到很详细的项目检查，也不会进行项目审批），这样，在项目经理和PMO之间就会形成一定的“虚线”的汇报关系。这种模式通常在有固定的员工和行政支持的情况下建立。概括的讲，在这种模式下，PMO主要的工作有： * 提供项目管理的服务和培训。 * 辅助进行项目计划、项目启动、项目收尾等工作。 * 推广项目管理的方法论和流程。 * 管理高级别的项目检查和报告。 管理式PMO：这种模式下，PMO是最持久和稳固的组织，它作为监控项目的内部顾问，拥有一些权威人士来评价、批准和监控组织的项目实施，此时PMO职能最全，对于项目管理的影响也最大。组织中所有的项目都将被PMO直接管理和监控，甚至有时所有的项目经理都是共享的，PMO会根据公司项目的需要，将项目经理分配到项目中去，而不受职能部门和业务领域